Bardziej optymistyczne spojrzenie na oceny wyników

Zegary właśnie cofnęły się i przechodzą na czas letni, a menedżerowie mogą z niecierpliwością oczekiwać nadchodzącego sezonu ocen wyników. Tak, najmniej ulubione zajęcie każdego menedżera: ograniczone budżety, sztywne skale ocen, wymyślone kompetencje, nieprzyjemne uczucie wiąże się to z oceną wartości innych ludzi i, oczywiście, koniecznością wystawiania pracownikom negatywnych recenzji. Nie śmieszne.

Oceny wyników (PA) mają istotne znaczenie dla organizacji i pracowników, wpływają na informacje zwrotne dotyczące rozwoju, decyzje dotyczące wynagrodzeń i możliwości awansu. Jednak od dawna istnieją obawy co do dokładności ocen PA. Kiedy przełożony ocenia pracownika jako „3 – spełnia oczekiwania” w skali od 1 do 5, czy naprawdę odzwierciedla to wyniki tej osoby? Czy osoba, która otrzymała ocenę 4, rzeczywiście wykazała się lepszymi wynikami? Przypomnij sobie czasy, kiedy zostałeś oceniony i jak się czułeś.

Wiarygodność ocen

The niezawodność ocen PA to termin statystyczny, który luźno odzwierciedla stopień zgodności dwóch osób oceniających przy ocenie tego samego pracownika. Jeśli dwóch menedżerów nie może zgodzić się co do tego, że Joe osiąga dobre wyniki, jak możemy ufać, że ocena któregokolwiek z menedżerów faktycznie odzwierciedla wyniki Joego w pracy?

Przez dziesięciolecia badania akademickie opierały się na założeniu, że wiarygodność ocen PA jest niska – w rzeczywistości tak niska, że ​​najczęściej stosowane szacunki Wiarygodność PA sugeruje, że tylko około 50% oceny PA menedżera wynika z zachowań ocenianego pracownika w zakresie wydajności (Viswesvaran i in., 1996). To rozczarowująca wartość, szczególnie biorąc pod uwagę, jak ważne są oceny PA dla pracownika kariera (podwyżki płac!).

Niedawno moi współpracownicy (Angie Delacruz, Lauren Wegmeyer, James Perrotta) i ja przeprowadziliśmy badanie, w którym zmierzyliśmy się z pewnymi wyzwaniami metodologicznymi związanymi z wcześniejszymi szacunkami niezawodności PA (w prasie na Journal of Applied Psychology). W szczególności przeprowadziliśmy metaanalizę (badanie, które agreguje wyniki z wielu badań), która wyodrębniła niezawodność PA badania jedynie z sytuacji, w których pracownik był oceniany przez dwóch bezpośrednich przełożonych – dwóch menedżerów bezpośrednio nadzorujących pracownika praca.

Nasza logika jest prosta. Omawiając wiarygodność ocen PA, generalnie mówimy o tym, czy bezpośredni przełożony danej osoby jest godny zaufania. Mimo to wiele wcześniejszych szacunków niezawodności PA opierało się na projektach, w których oceny dokonywali niebezpośredni przełożeni (np. menedżer z innego zespołu, menedżer wyższego szczebla). W takich przypadkach istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że ci menedżerowie odpowiednio obserwowali wyniki pracy pracownika. Rozważmy na przykład dział podzielony na dwa zespoły: zespół A i B. Każdym zespołem kieruje menadżer, a wiceprezes nadzoruje cały dział. Czy w tej strukturze możemy oczekiwać, że menadżer zespołu A będzie dogłębnie rozumiał pracowników zespołu B? Chociaż w niektórych przypadkach jest to możliwe, jest mało prawdopodobne, aby menedżer często nadzorował pracowników z firmy innym zespole, ani też prawdopodobnie nie posiadaliby tego samego poziomu wnikliwości, co bezpośredni przełożony pracownika. Podobnie wątpliwe jest, czy wiceprezydent miałby wystarczającą możliwość obserwowania codziennej działalności a pracownika niższego szczebla, w tym wielkość i jakość jego pracy, konieczność przeróbek lub interakcje z nim współpracownicy. Zazwyczaj taki ścisły nadzór należy do kompetencji bezpośredniego przełożonego pracownika.

Dlatego też w naszym badaniu wyodrębniliśmy z PA szacunki wiarygodności pochodzące od dwóch menedżerów, z których każdy bezpośrednio nadzorował danego pracownika. Po przesianiu badań na bardziej restrykcyjnym zestawie szacunków niezawodności 22 PA, odkryliśmy, że średni PA wzrosła wiarygodność ocen bezpośrednich przełożonych, przy czym 65 procent ocen PA można przypisać pracy pracownika wydajność. To wyraźny wzrost w stosunku do poprzednich szacunków.

Projekt oceny wydajności dźwięku

Oczywiście można łatwo liczyć na jeszcze większą niezawodność, biorąc pod uwagę, że oceny wyników ułatwiają podejmowanie decyzji o zatrudnieniu, które odgrywają znaczącą rolę w życiu pracowników. Chociaż żadna miara nie jest doskonała (tzn. zawsze będzie występował błąd), 65 procent prawdopodobnie nadal nie jest wystarczająco wysokie dla większości ludzi. Dobra wiadomość jest taka, że ​​pracując w oparciu o ten wyższy poziom bazowy, organizacje prawdopodobnie mogą osiągnąć rozsądniejszą niezawodność, biorąc pod uwagę solidną konstrukcję systemu PA. Na przykład szkolenie osób oceniających (Roch i in., 2012), stosowanie bardziej wyrafinowanych formatów skali ocen (Hoffman i in., 2012), wdrażanie odpowiedzialności osób oceniających (Mero i Motowidlo, 1995; Rocha, 2006; Wykazano, że Tenbrink i Speer, 2022) oraz wymagające spotkań kalibracyjnych (Speer i in., 2019) mają pozytywny wpływ na jakość ocen wyników. Zatem, jeśli firmy wdrożą projekt najlepszych praktyk, może to wystarczyć do osiągnięcia bardziej odpowiedniej niezawodności PA.

Tak jak niedawno cofnęliśmy zegary, tak teraz otwieramy nową stronę w zrozumieniu ocen wyników. Wyniki tej oferty badawczej optymizm pomimo długotrwałego sceptycyzmu co do ocen PA, choć należy przeprowadzić więcej badań i uwaga są potrzebne.