Jak neurointegracja zmienia zarządzanie

Nigdy nie zapomnę komentarzy jednego z wielu menedżerów, z którymi rozmawialiśmy w ramach naszych badań rynkowych w Uptimize.

Ten menedżer otwarcie wiedział i początkowo niewiele o nim dbał neuroróżnorodność. Rzeczywiście, około 60 procent naszych pracowników korporacyjnych początkowo w dużej mierze nie jest zaznajomionych z tym tematem, a ten menedżer pasuje do tego przedziału. Można było także wyczuć jego cynizm o bezpośrednim znaczeniu tematu dla niego samego lub jego pracy.

Jednak sytuacja się zmieniła, gdy zapytaliśmy tego menadżera o jego cele dla swojego zespołu. Jego najgłębsze nadzieje związane z tym, co chciał osiągnąć w swojej roli. „Różnorodność myśli” – powiedział. "Otóż to. Wiem, że to jest odpowiedź. Chcę mieć pewność, że mamy różne perspektywy i potrafimy je wykorzystać. Po prostu nie wiem od czego zacząć…”

Menedżerowi temu, co nierzadko, nie udało się jeszcze „połączyć kropek” pomiędzy swoim celem, jakim jest bardziej efektywny, innowacyjny zespół, a faktem, że zespół ten z definicji myśli inaczej. Czy robił wszystko, co możliwe, aby uwolnić tę różnorodność myśli? Czy zatrudniał w taki sposób, aby zapewnić swojemu zespołowi większą różnorodność myślenia?

Prawdopodobieństwo wówczas oczywiście prawdopodobnie nie jest takie.

Jednak w miarę jak świadomość przedsiębiorstw i zainteresowanie nimi gwałtownie rośnie, sytuacja szybko się zmienia, a organizacje (i ich menedżerowie) w coraz większym stopniu potrafią dostrzegać zmiany i działać na ich podstawie. silny związek między znaczeniem uznania i przyjęcia różnorodności neuroróżnorodności w pracy a ich obecnymi (krytycznymi, na poziomie C-Suite) priorytetami dotyczącymi talentów, zatrzymywania i innowacja.

Podobnie jak menedżerowie, z którymi rozmawialiśmy, menedżerowie mogą być niezwykle trudną publicznością. Powinienem wiedzieć – sam nim byłem – oraz rozumieć i wczuwać się w presję, pod jaką mogą znajdować się menedżerowie w kulturach charakteryzujących się wysoką wydajnością, aby osiągać wyniki, „utrzymywać to, co najważniejsze, najważniejsze” i tak dalej.

Wszystko to oczywiście może sprzysiężyć się przeciwko ich entuzjazmowi do zmian, szkoleniom korporacyjnym lub na cokolwiek innego, co mogłoby początkowo wydawać się niepożądanym odwróceniem uwagi od ich bezpośrednich kontaktów priorytety.

Niemniej jednak jednym z najbardziej satysfakcjonujących aspektów naszej pracy w Uptimize było obserwowanie, jak menedżerowie podeszli do (często dla nich nowego) tematu neurointegracji. Być może bardziej przewidywalne, choć nie mniej satysfakcjonujące, jest zobaczenie, jak sami neuroróżnorodni pracownicy wyrażają ulgę i wdzięczność że ich organizacja zajmuje się tym tematem.

Niestety, jak wiemy z naszych społecznych grup fokusowych, wiele osób mogło nigdy wcześniej nie zetknąć się z organizacją dbającą o neuroróżnorodność. Rzeczywiście, słyszeliśmy takie opinie od menedżerów charakteryzujących się neuroróżnorodnością, z których jeden przyznał: „Jako osoba neuroróżnorodna płakałam, ponieważ poczułam więź z relacjami wideo”.

Ale widzieliśmy też, jak menedżerowie dzielili się swoimi uwagami dotyczącymi praktycznych kwestii zarządzania: „Naprawdę dobrze było poznać różne sposoby komunikowania się”. i pracy z ludźmi” (menedżer, firma technologiczna), „Nauczyłem się skuteczniej słuchać i obserwować zachowania ludzi, aby członkowie zespołu byli zadowoleni z tego, jak pracujemy” (menedżer, bank inwestycyjny) i przyjemnie szczery „Byłem trochę sceptyczny co do potrzeby szkolenia na ten temat, ale naprawdę zrobiło to na mnie różnicę” (menedżer, globalny firma górnicza).

Tacy menedżerowie odkrywają i podzielają fakt, że neurointegracja jest niezbędna do zapewnienia włączania i skuteczności przywództwo. Dlatego.

Menedżerowie mają do odegrania kluczową rolę w swoich organizacjach.

Dane pokazują, że menedżerowie są odpowiedzialni za 70 procent różnic w zaangażowaniu pracowników i rzeczywiście odgrywają kluczową rolę w zapewnianiu szczęśliwych i produktywnych zespołów. Potwierdzają to historie udostępnione Uptimize w ramach naszych grup fokusowych ze społecznością neuroróżnorodną, ​​z których wiele ubolewał, że świadomi menedżerowie utrudniają im pracę lub wręcz otwarcie okazują wrogość (w istocie jeden z pracowników, próbując wyjaśnić swoje preferowanie robienia notatek na telefonie ze względu na neurodywergencję, został ostro skrytykowany przez swojego menedżera, który powiedział: „Nie obchodzi mnie, co ty masz").

Niektórzy neurodywergency specjaliści z radością opisują posiadanie bardziej włączającego, empatyczny menedżerów, często tych, którzy sami są neuroróżnorodni lub którzy mają wiedzę na ten temat wynikającą z posiadania bliskiego neurodywergentnego członka rodziny.

Jednak z pewnością istnieje poczucie, że posiadanie wspierającego menedżera jest w dużej mierze kwestią szczęścia. Nic więc dziwnego, że niezadowolenie z menedżerów jest często wymieniane jako kluczowy powód (jakiegokolwiek) decyzję pracowników o poszukiwaniu nowych pastwisk, co oczywiście pociąga za sobą koszty zastąpienia ponoszone przez pierwotnego pracodawcę ich.

Menedżerowie mogą wspierać dobre samopoczucie pracowników i zespołu.

Menedżerowie neuroinkluzywni dostrzegają nie tylko znaczenie wspierania dobrego samopoczucia zespołu, ale także rozumieją aktywną rolę, jaką mogą odgrywać na co dzień. Na przykład nieformalne meldowanie się pracowników, w stosownych przypadkach uwzględniające informację o podatności menedżera na zagrożenia (np. powiedzenie czegoś w rodzaju „Osobiście nie czuję się dzisiaj wspaniale, jak się masz?”) może pomóc pracownikom poczuć się wysłuchanymi i uważany za.

Również wizyty i fora dotyczące dobrego samopoczucia zespołu mogą wykorzystać twórczy potencjał grupy w poszukiwaniu nowych sposobów promowania dobrego samopoczucia dla wszystkich. Menedżerowie mogą także modelować (i zapewniać, że będą żyć) wartości swojej organizacji oraz rozsądną równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, poprawiając spójność i komfort zespołu.

Menedżerowie mogą sami być neuroróżnorodni i doceniać kulturę bardziej neurointegrującą i większe wsparcie.

Myślenie ableistyczne, napędzane negatywnymi stereotypami, może błędnie zakładać, że jest mało prawdopodobne, aby osoby neurodywergentne nadawały się na role przywódcze. Podobnie jak wielu ich neurotypowych rówieśników, niektórzy mogą nie być zachwyceni perspektywą większej liczby administratorów i rozwiązywania konfliktów. Ale tak jak ja stres w mojej książce Ukryta siła – uwolnienie potencjału neuroróżnorodności w pracy, wiele neurodywergentnych osób może zostać dobrymi liderami i rzeczywiście je robi, wykorzystując takie umiejętności jak: kreatywne myslenie i uczenie się empatii i odporność.

Nie zakładaj, że menedżerowie muszą być neurotypowi i weź pod uwagę znaczenie kultury, jaką ma dla swoich liderów w których każdy czuje się komfortowo, angażując się w pracę całym sobą i prosząc o dodatkowe wsparcie jako potrzebne.

Menedżerowie mogą zmienić sposoby pracy na lepsze współpraca.

Niestety, w wielu zespołach niedoinformowani menedżerowie udzielają instrukcji, w jaki sposób chcą je przekazywać (a nie w jaki sposób różne mózgi w zespole zespół chciałby je otrzymać), a zespoły takie charakteryzują się sztywnymi sposobami pracy, wyznaczonymi przez preferencje menedżera i zespołu normy. Takie normy dotyczące komunikacji, rozwiązywania problemów, spotkań itp. często sprawdzają się u wielu osób, ale nie u wszystkich.

Menedżerowie, przepełnieni empatią i ciekawością różnych stylów myślenia swojego zespołu, mogą modyfikować takie sposoby pracy, aby każdy mógł wnieść bardziej optymalny wkład.

Menedżerowie mogą zatrudniać efektywniej.

Częścią budowania prawdziwej różnorodności myśli w swoim zespole jest zadbanie o to, aby zatrudniać osoby z pełnym zakresem ludzkich talentów i aby nie wykluczać w sposób niezamierzony kandydatów utalentowanych, neuroróżnorodnych. To drugie zjawisko jest zbyt powszechne i wynika z pośpiechu i opartego na dobrych relacjach zatrudniania, w którym kandydaci mogą znaleźć się na łasce nieświadomy uprzedzeń, a najsilniejsi kandydaci mogą zostać przeoczeni przez tych, którzy lepiej radzą sobie ze złożonymi doświadczeniami kandydatów.

Oczywiście zatrudnianie neuroinkluzywne szybko zaczyna to zmieniać i doprowadziło wiele organizacji do zatrudniania, ich własnymi słowami, talentów, których wcześniej albo nie przyciągnęłyby, albo przeoczyły.

Menedżerowie mogą odblokować innowacyjny potencjał swoich zespołów.

Powrót do faktycznej różnorodności myślenia i uznania neuroróżnorodności za element krytyczny. Większość dzisiejszych organizacji zdaje sobie sprawę ze znaczenia innowacji, które w dalszym ciągu zazwyczaj opierają się na współdziałaniu ludzkich mózgów (aczkolwiek być może wspieranym lub katalizowanym przez technologię).

Organizacje neuroinkluzywne mogą pozwolić różnym myślicielom w swoim zespole rozwijać się, przyjmować i akceptować przyjąć różnorodne myślenie i pomysły w atmosferze zwiększonego bezpieczeństwa psychicznego i wykorzystać to, zbyt. Przykładowo, w przypadku wiodącej firmy konsultingowej, sprostamy nieprzewidzianym wyzwaniom związanym z pandemią Covid przez celowe łączenie neuroróżnorodnych zespołów w celu atakowania i rozwiązywania pilnych problemów za pomocą kreatywnego nowego rozwiązania rozwiązania.

Jeśli jesteś menedżerem, zarządzasz zespołem neuroróżnorodnym: nie istnieje „normalny” mózg. Uwzględnienie neurointegracji we wszystkim, co robisz, pomoże Ci zbudować najsilniejszą wersję tego zespołu i uwolnić jego najlepsze wyniki.