Przyszłość kariery, część 2

W „Przyszłości kariery, część 1” omówiliśmy ramy poznawcze z połowy XX wieku, które utrudniają sukces w zmienionym porządku gospodarczym. Pierwszą ramą poznawczą jest założenie, że kariera zawodowa będzie związana z jedną organizacją przez długi okres czasu. Zostało to zastąpione przez model, który nazywamy krótkim stażem pracy/wydłużonym wiekiem średnim. Drugim modelem, który omawialiśmy, był model wolnego agenta: kompetentni pracownicy bez wysiłku przenoszą się z firmy do firmy dzięki pomocy osób, które pracują na stażu lub w ramach poszukiwania stałego pracownika. Model ten ostatecznie doprowadzi Cię do poczucia, że ​​jesteś „przegranym”, ponieważ model ten działa tylko w przypadku niektórych osób przez jakiś czas.

Obydwa te ramy są spójne z pracą Diane Mulcahy, starszej członkini Fundacji Kauffmana i inwestora private equity. Jej książka na temat ekonomii Gig ma się ukazać w 2016 roku.

Dzisiaj dokonamy przeglądu konsekwencji pracy w Gig Economy w oparciu o nasze badania przeprowadzone z pięćdziesięcioma osobami, które rozwinęły doskonałe kariery w Gig Economy.

Wspinaczka po drabinach korporacyjnych:

Jednym z elementów myślenia o karierze od początku do połowy XX wieku była koncepcja „wspinania się po drabinie sukcesu”. W tym frameworku wykorzystano korporację lub instytucja jako ekonomiczna podstawa mobilności w górę: sukces oznacza stale rosnący poziom stanowisk, wynagrodzeń i obowiązków w ramach tego samego instytucja.

Ten schemat wspinania się po drabinie może nadal być opłacalny dla dużych firm/instytucji o wyrafinowanym podejściu do rozwoju zarządzania. Ile ich istnieje? Jakie jest prawdopodobieństwo, że będziesz pracować dla jednego z nich?

Bardzo Psychologia dzisiaj czytelnicy pracują dla małych i średnich firm stosujących podejście „Just in Time”. przywództwo.

Kiedy w firmie otwiera się ważna rola przywódcza, dyrektor generalny i zarząd chcą znaleźć osobę, która potrafi „uderzyć w ziemię”. Robią to, zatrudniając firmy zajmujące się wyszukiwaniem, aby znaleźć najbardziej wykwalifikowanych kandydatów w firmie lub poza nią.

Im wyższa „drabina” organizacji, tym wyższa stronniczość do zatrudniania poza firmą: biorąc pod uwagę dążenie do „robienia więcej za mniej”, pracownicy wewnętrzni mają trudności z prostym wykonywaniem pracy, do której zostali zatrudnieni. Brakuje im czasu, a firma nie zapewnia im zasobów, aby wykazać zdolność do pracy na wyższym szczeblu.

Diabeł, którego znasz, jest w niekorzystnej sytuacji:

W tych okolicznościach awansowanie wewnętrznego kandydata na wyższe stanowiska kierownicze może czasami być postrzegane w takim samym stopniu jako skok wiary, jak zatrudnienie osoby z zewnątrz.

Weźmy pod uwagę popularny termin „Zasada Petera”. Odnosi się to do awansowania wysoce kompetentnego pracownika do poziomu niekompetencji. Błędem byłoby na przykład założenie, że najlepszy specjalista ds. sprzedaży w firmie będzie najlepszym menedżerem sprzedaży. Błędem byłoby zakładać, że najlepszy miotacz drużyny baseballowej będzie najlepszym trenerem. W miarę wspinania się po drabinie korporacyjnej stanowiska pracy wiążą się ze większą odpowiedzialnością, ale wymagają także różnych umiejętności. Zatem ryzyko związane z zatrudnieniem kandydata wewnętrznego polega na tym, że organ zatrudniający naruszył Zasadę Petera.

Innym problemem dla kandydatów wewnętrznych jest to, że promowanie kandydatów wewnętrznych jest dla władz zatrudniających bardziej ryzykowne niż kandydatów zewnętrznych. Popularnym frazesem jest stwierdzenie, że „diabeł, którego znasz, jest lepszy od diabła, którego nie znasz”. Ten stereotyp załamuje się podczas zatrudniania.

Odkrycie, że diabeł, o którym nie wiedziałeś, miał problemy, naraża osobę zatrudniającą na oskarżenia o podejmowanie złych decyzji w warunkach niekompletnych informacji. Odkrycie, że znany ci diabeł ma problemy, naraża władzę zatrudniającą na oskarżenia o podejmowanie złych decyzji w warunkach pełnych informacji. „Wiesz, że przyjechała z „bagażem”, a mimo to ją zatrudniłeś!!!”

Od wspinania się po drabinie do trawersowania:

50 osób, które odniosły sukces, z którymi rozmawialiśmy, nie myślało kategoriami drabin. Myśleli w kategoriach przemierzania. Termin „traversing” w narciarstwie oznacza poruszanie się zygzakiem po różnych terenach śnieżnych. Podczas alpejskiego zjazdu możesz pokonywać płaty lodu, puchaty śnieg lub napotykać muldy.

Wspinanie się po drabinie wymaga stałej dyscypliny i wytrwałości w obliczu przeszkód. Przemierzanie wymaga dyscypliny połączonej ze zwrotnością.

Szkoły doskonale uczą uczniów dyscypliny i wytrwałości w obliczu przeszkód: od przedszkola po doktorat. ceremonii istnieje hierarchia wymaganych przedmiotów do wyboru, które należy zaliczyć, aby dostać się do następnej hierarchii przedmiotów obowiązkowych. Przechodzenie przez wyzwanie systemu edukacyjnego jest demonstracją inteligencja, dyscyplina i wytrwałość.

Tradycyjne szkoły często słabo uczą uczniów, jak sprawnie stawić czoła przeszkodom. A jednak właśnie ta umiejętność jest tym, czego potrzeba, aby odnieść sukces w gospodarce gig.

Wracając do sprawy Jacka:

W „Przyszłości kariery, część 1” omawialiśmy przypadek Jacka:

Jack musiał zrozumieć i zaakceptować fakt, że jego kariera mogła rozpocząć się jako pracownik, ale z pewnością zakończy się jako konsultant. Kariera Jacka nie byłaby pojedynczą karierą składającą się z szeregu stanowisk w korporacji. Przypomina to raczej zarządzanie dwoma życiami zawodowymi – jednym skupiającym się na zadaniach związanych z zatrudnieniem, a drugim na zadaniach projektowych. To właśnie nazywamy przemierzaniem, a nie zarządzaniem jedną karierą. Nowy model może wiązać się z przechodzeniem pomiędzy pełnym etatem a pracą projektową. Obejmuje przejście z W-2 do 1099 i z powrotem do W-2.

Formularze W-2 to formularze podatkowe wydawane pracownikom zatrudnionym w pełnym wymiarze czasu pracy. Formularze 1099 to formularze podatkowe wydawane konsultantom lub pracownikom tymczasowym.

Z naszej przykładowej ankiety wyciągnęliśmy trzy wnioski: przemierz swoją przewagę zawodową, główne potrzeby związane z przynależnością oraz przejrzyj wiedzę prowincjonalną/kosmopolityczną.

W tym artykule skupimy się na pierwszym zagadnieniu.

Lekcja nr 1: Pokonuj swoją krawędzią

W trawersie prowadzisz krawędzią nart. Krawędź nart zapewnia zwrotność. W trakcie kariery zawodowej kierujesz się swoimi umiejętnościami. Twoja przewaga zapewnia zwrotność w zróżnicowanym terenie. James jest przykładem jednego z naszych 50 menedżerów:

Po uzyskaniu tytułu MBA na Uniwersytecie Columbia James zajął się bankowością. Różne zadania w Mellon Bank i Bank of America ostatecznie doprowadziły do ​​zatrudnienia Jamesa na stanowisku prezesa/dyrektora generalnego kalifornijskiego banku. W 2009 roku przejęto bank Jamesa, a on pozostawał bez pracy. Nastąpiła konsolidacja banków i kontynuacja kariery była niemożliwa. James stworzył jednoosobową firmę konsultingową, która początkowo skupiała się na tym, co James nazywał „firmami zależnymi od kredytu”. Używając jego osobistych stosunkach z prezesami banków na Zachodnim Wybrzeżu Jamesowi udało się wynegocjować ugodę, tak aby obie strony mogły coś osiągnąć wartości.

W 2013 r. recesja ustąpiła i jeden z klientów Jamesa zwrócił się do niego po pomoc doradczą. Jedna z okazji konsultacji doprowadziła do oferty objęcia stanowiska dyrektora operacyjnego. Jego zadaniem było podwoić wielkość firmy zajmującej się dystrybucją produktów medycznych, a następnie sprzedać ją krajowemu graczowi. Zadanie to zostało zrealizowane w ciągu osiemnastu miesięcy. James ponownie otworzył swoją praktykę doradczą. Jednym z jego klientów była organizacja non-profit. To zadanie konsultingowe umożliwiło mu kontakt z nowymi obszarami, takimi jak zbieranie funduszy i współpraca z agencjami w Waszyngtonie. Zadanie to ukończono po dwóch latach. Dzięki kontaktom, jakie nawiązał James, zauważył go członek zarządu firmy non-profit w jego mieście. Jamesowi zaproponowano stanowisko dyrektora generalnego kalifornijskiej organizacji świadczącej usługi społeczne z budżetem 265 milionów dolarów.

James był prezesem banku, dyrektorem operacyjnym firmy dystrybucyjnej i dyrektorem generalnym organizacji non-profit. Pomiędzy tymi przydziałami zatrudnienia w W-2, stale przewijał się temat 1099 przydziałów projektowych. Każde 1099 zadań prowadziło go do następnego zadania W-2.

Jeśli spojrzysz na karierę Jamesa z perspektywy wspinacza drabinowego, wydaje się, że James miał za sobą burzliwą karierę.

James jednak widzi, że trawersuje swoją krawędzią:

„Skupiłem swoje życie zawodowe na jednym mocnym temacie: rozwiązuję problemy finansowe/organizacyjne z perspektywy bankiera. Gdybym określił siebie jako „bankiera”, moja gęś byłaby ugotowana, gdy branża bankowa kontynuowała konsolidację. Zamiast tego współpracowałem z firmami zajmującymi się produktami medycznymi, firmami zajmującymi się sprzedażą detaliczną, firmami budowlanymi, firmą produkującą upominki i produkty do pielęgnacji zdrowia. To była świetna zabawa i prawdziwa nauka. Ale mój rdzeń tożsamość pozostaje takie samo. To się nigdy nie zmienia: problemy finansowe i organizacyjne rozwiązuję z perspektywy bankiera.”

Sprawa Teda:

Ted rozpoczął karierę w IT, pracując w różnych dużych korporacjach, zaczynając od EDS, globalnej firmy zajmującej się outsourcingiem IT, i Honeywell. Pięć lat później przeniósł się do firmy konsultingowej Monchik Weber. Jego sukces jako konsultanta przy zadaniu dotyczącym kwestii ładunków oceanicznych umożliwił mu zostanie dyrektorem ds. informatyki w firmie z branży morskiego transportu towarowego. Pięć lat później ponownie był konsultantem. Jednak zadanie doradcze pomogło mu zdobyć wiarygodność w sektorze usług finansowych. Ted jest obecnie CIO w globalnej firmie świadczącej usługi finansowe.

Komentując swoje życie zawodowe, Ted opisuje swoją przewagę jako stałą, podczas gdy zadania zawsze się zmieniają:

„Moje umiejętności są coaching i rozwój ludzi w środowiskach technicznych. Wewnętrznie czy zewnętrznie, używam tych samych narzędzi. Po prostu stosuję te narzędzia na różne sposoby.

Przyszłość kariery, część 3

Aby opanować ekonomię gig, przestań myśleć w kategoriach drabin sukcesu skupionych na firmie. Koncepcja ta mogła być odpowiednia w krajach rozwiniętych połowy XX wieku, ale już nie ma zastosowania. Przenieś swoje ramy koncepcyjne na jazdę na nartach i swobodę przemieszczania się między światami W-2 i 1099. Sukces wymaga wykorzystania swojej przewagi. Znalezienie swojej przewagi, która nie jest związana z konkretną firmą lub branżą, będzie miało kluczowe znaczenie, jeśli chcesz odnieść sukces jako artysta trawersowy, który porusza się od W-2 do 1099 do W-2.

Od emerytura Z punktu widzenia planowania tradycyjny model planowania emerytalnego często opierał się na zdyscyplinowanych wpłatach na rzecz sponsorowanego przez firmę planu emerytalnego. Ten model finansowania śniadania emerytalnego nie ma już zastosowania w gospodarce Gig, w której poruszasz się pomiędzy zadaniami W-2, 1099 i W-2. Pomiędzy zadaniami zawsze będą okresy bezrobocia. Tradycyjne planowanie emerytalne tego nie uwzględnia. Sektor usług finansowych musi opracować nowe modele planowania emerytalnego w gospodarce Gig.

W ostatniej części jego serii omówimy dwie ostatnie lekcje wyciągnięte z zarządzania karierą w: ekonomia gig: jak opanować potrzeby afiliacyjne i jak poruszać się między prowincjonalnością a kosmopolitycznością wiedza.